por Marcelo Boog
Não existe relação profissional duradoura se o equilíbrio entre o DAR e o RECEBER não for justo e equilibrado. Esse princípio vale não apenas para a relação cliente/fornecedor, empresa/colaborador ou chefe/subordinado, mas também para vínculos pessoais, como entre amigos, marido e mulher, pai e filho, entre outros. Em qualquer tipo de relação, há sempre uma troca, seja ela explícita ou não. Estamos o tempo todo “dando” e “recebendo”, e é assim que nos relacionamos e convivemos em sociedade. Neste contexto, o conceito do EVP (Employee Value Proposition) se aplica.
Por exemplo, clientes trocam suas mercadorias e serviços por dinheiro com os fornecedores. Da mesma forma, cidadãos pagam impostos em troca de serviços do estado (como por exemplo educação, segurança, saúde e previdência). Contudo, gostaria de focar na troca entre as organizações e seus colaboradores.
Nas empresas, públicas ou privadas, as pessoas oferecem sua colaboração, experiências, competências, serviços, tempo, esforços, motivação, empenho e engajamento. Em troca, elas recebem um conjunto de recompensas como salário, benefícios, bônus, prestígio, reconhecimento, promoções, oportunidades de crescimento, desafios e status.
Dessa forma, a relação de ‘o que eu dou’ e o ‘que eu recebo’ está sempre em jogo. Mas como saber se essa troca está equilibrada? Esse é um dos principais objetivos das nossas Pesquisas de Clima Organizacional. Através de diferentes indicadores, buscamos quantificar esse equilíbrio.
EVP (Employee Value Proposition)
O EVP (Employee Value Proposition) tem uma relação direta com o equilíbrio entre o DAR e o RECEBER nas organizações. EVP abrange tanto recompensas tangíveis quanto intangíveis oferecidas pela empresa, como salário, benefícios, reconhecimento, cultura organizacional, oportunidades de crescimento e qualidade de vida no trabalho. Quando o EVP é bem estruturado e percebido como justo, ele fortalece o engajamento, a motivação e a retenção de talentos, garantindo uma relação equilibrada e sustentável entre empresa e colaboradores, ou seja, faz com que o colaborador se esforçe para ‘DAR’ o máximo de si, colaborando com os objetivos da empresa.
As percepções dos colaboradores em relação a esse equilíbrio entre o DAR e o RECEBER podem ser esquematizadas em quatro quadrantes:
“Dou” muito e “Recebo” pouco: INJUSTIÇADO
Colaboradores que sentem que suas altas contribuições não são devidamente recompensadas. Em geral, essas pessoas buscam reconhecimento e mais recompensas pela sua colaboração. Quando isso não acontece, duas situações podem ocorrer: ou a pessoa pede demissão, ou se ela permanecer, tende a se desmotivar e reduzir sua contribuição. Neste quadrante há portanto o risco de perder talentos.
“Dou” pouco e “Recebo” pouco: ACOMODADO
Colaboradores que contribuem pouco e percebem que recebem recompensas baixas. Nesse caso, há pouca agregação de valor para a organização, com baixa produtividade e falta de iniciativa. Muitas das vezes o profissional que está atualmente neste quadrante anteriormente esteve no quadrante “injustiçado”.
“Dou” pouco e “Recebo” muito: APROVEITADOR
Pessoas que colaboram pouco, mas recebem grandes recompensas (obs. quadrante mais teórico). Esse cenário pode parecer o mais atrativo para o colaborador, mas não é sustentável. Alta recompensa exige alta colaboração, e os colaboradores nesse quadrante logo serão cobrados para aumentar sua contribuição.
“Dou” muito e “Recebo” muito: MOTIVADO
Aqui temos o cenário ideal, em que colaboradores se sentem valorizados por suas altas contribuições e recebem recompensas condizentes. Esse é o quadrante em que há maior geração de valor, tanto para o indivíduo quanto para a organização.
Cabe mais uma vez destacar que este modelo se refere às AUTOPERCEPÇÕES dos colaboradores, e não dos empregadores. Assim, os nomes sugeridos para cada quadrante se referem aos possíveis sentimentos dos colaboradores.
Quando analisamos o que os colaboradores muitas vezes desejam (trabalhar pouco e receber muito), chegamos no o quadrante “APROVEITADOR”. Por outro lado, as organizações (analisando exclusivamente o fluxo de caixa) tendem a desejar o quadrante “INJUSTIÇADO”, onde conseguem obter o máximo de colaboração com o mínimo de recompensa, o que pode ser mais vantajoso financeiramente para elas.
Nossas Pesquisas
Entretanto, como revelam nossas pesquisas de clima, relações desequilibradas, como nos dois exemplos extremos acima) não são sustentáveis. O quadrante ideal, que beneficia tanto as pessoas quanto a organização, é aquele em que existe uma grande colaboração e grandes recompensas, o quadrante MOTIVADO.
Porém, por que as organizações não aumentam simplesmente as recompensas, oferecendo melhores salários, benefícios ou bônus? O motivo é simples: isso é caro e pode elevar o preço dos produtos e serviços, prejudicando a competitividade da empresa. O que muitas organizações fazem é insistir no quadrante “INJUSTIÇADO”, exigindo muita colaboração em troca de baixas recompensas. Isso explica o elevado turnover e a dificuldade de reter talentos.
A Pesquisa de Clima Organizacional com esta análise EVP (Employee Value Proposition) ajuda a quantificar a porcentagem de colaboradores em cada quadrante.
Em nossas pesquisas, encontramos a grande massa dos colaboradores em uma zona intermediária entre os quadrantes INJUSTIÇADO e MOTIVADO, mostrando que, na percepção dos colaboradores, o eixo Y (DAR) existem altas notas, enquanto que no eixo X (RECEBER) notas mais “polêmicas”, tanto baixas como altas. Também temos encontramos entre nossos clientes, parte das pessoas plenamente motivas, e parte se sentindo injustiçadas ou acomodadas.
Recorrentemente propomos como solução que as organizações se esforcem para terem seus colaboradores no quadrante MOTIVADO, mesmo com restrições orçamentárias. Para isso, é necessário trabalhar com recompensas não monetárias, o que nos leva ao conceito do desenvolvimento do clima organizacional.